Neuro-management : ce que les neurosciences savent du travail, et là où elles s’arrêtent

Depuis une quinzaine d’années, le préfixe « neuro » sert de caution à une bonne partie de ce qui se vend en entreprise : une formation à la prise de parole promet d’« optimiser l’impact cognitif », un atelier sur les conflits propose de « réguler les amygdales ». Dans ma pratique, entre la clinique et l’accompagnement de dirigeants, j’observe souvent le même mouvement : un engouement pour l’imagerie cérébrale, puis une déception quand les recettes annoncées rencontrent l’inertie bien réelle des collectifs.

Jeter les neurosciences avec leur emballage marketing serait pourtant une erreur. Elles ne fournissent aucune méthode pour « motiver » une équipe. Elles décrivent en revanche, avec une solidité croissante, les conditions dans lesquelles un cerveau humain cesse de bien fonctionner. Leur apport s’arrête là où commencent le désir et les phénomènes de groupe, terrain de la clinique psychanalytique.

Cet article fait le tri entre ce que la recherche établit et les idées reçues qu’elle a démenties, avant de regarder ce qui se joue, en deçà de la biologie, quand une équipe de direction se réunit.

Ce que les neurosciences établissent solidement

Sur ce qui empêche de penser au travail, quatre ensembles de résultats sont aujourd’hui robustes. Une partie de ces résultats vient de l’animal ou du laboratoire, et leur transposition à l’entreprise demande de la prudence.

Le stress chronique dégrade la pensée complexe

Les travaux d’Amy Arnsten, à Yale, ont décrit la fragilité neurochimique du cortex préfrontal, la région qui soutient l’anticipation, l’inhibition des impulsions et le raisonnement abstrait. Sous un stress vécu comme incontrôlable, l’afflux de catécholamines (noradrénaline, dopamine) et de cortisol affaiblit les réseaux préfrontaux et laisse la main à des circuits plus automatiques, comme l’amygdale et le striatum. Une grande partie de ces données provient de l’animal. Chez l’humain, Conor Liston, Bruce McEwen et B. J. Casey ont suivi de jeunes adultes pendant un mois de préparation à un examen important : leur capacité à déplacer leur attention et la connectivité de leurs réseaux fronto-pariétaux étaient altérées, puis revenaient pour l’essentiel à la normale un mois après la fin de cette période. L’effet est réel, et il s’est révélé réversible dans cette étude.

Pour un cadre soumis à une pression continue ou à des injonctions contradictoires, la conséquence est concrète : il perd en souplesse et revient à ses automatismes. Ce qu’on lit alors comme un manque d’engagement relève souvent d’un effet du contexte.

Changer de tâche a un coût

Le cerveau ne mène pas de front deux tâches exigeantes. Il passe de l’une à l’autre, et chaque bascule coûte du temps, et parfois des erreurs, comme l’ont mesuré Joshua Rubinstein, David Meyer et Jeffrey Evans. Sophie Leroy a décrit un phénomène voisin, le « résidu attentionnel » : quand on quitte une tâche inachevée, une partie de l’attention reste accrochée à elle et pèse sur la suivante. Gloria Mark, à l’Université de Californie à Irvine, a montré avec ses collègues, dans une simulation de travail de bureau menée en laboratoire, que des participants interrompus compensent en travaillant plus vite, au prix d’un stress et d’une frustration plus élevés.

Une organisation fondée sur la réponse immédiate aux messageries fabrique ce coût en continu, et il s’accumule au fil de la journée.

La menace sociale est un stresseur majeur

Une méta-analyse de 208 études de laboratoire, publiée par Sally Dickerson et Margaret Kemeny, montre que les situations les plus stressantes sur le plan hormonal combinent deux éléments : être exposé au jugement d’autrui et n’avoir aucune prise sur ce qui arrive. Ce sont elles qui produisent les plus fortes hausses de cortisol et les récupérations les plus lentes.

L’imagerie a prolongé ce constat. En 2003, Naomi Eisenberger et Matthew Lieberman ont montré que l’exclusion sociale active des régions également engagées dans la douleur physique, notamment le cortex cingulaire antérieur. L’idée d’un circuit commun a depuis été nuancée : une analyse plus fine, conduite par l’équipe de Tor Wager en 2014, retrouve des représentations distinctes pour la douleur et pour le rejet, même dans les zones qui se recouvrent. Le rejet ne se confond donc pas avec une douleur physique, mais il reste une expérience biologiquement coûteuse.

Dans une organisation, une humiliation publique, une mise à l’écart ou un silence hiérarchique prolongé réunissent souvent les deux ingrédients du stress maximal, le regard des autres et l’impuissance. Il serait léger de les ranger parmi les froissements d’ego.

La dette de sommeil altère le jugement

En 2007, l’équipe de Matthew Walker, à Berkeley, a montré qu’après environ 35 heures sans dormir, l’amygdale réagit 60 % plus fortement à des images négatives, et que son lien avec le cortex préfrontal médian, qui contribue à réguler l’émotion, s’affaiblit. La privation chronique, plus proche de la vie réelle, a été étudiée par Hans Van Dongen et David Dinges : après quatorze nuits à six heures, les performances cognitives se dégradent de façon cumulative jusqu’à rejoindre, sur la vigilance et la mémoire de travail, celles de personnes privées d’une nuit complète de sommeil (deux nuits pour le groupe limité à quatre heures), alors que leur somnolence ressentie, après une hausse initiale, n’augmente presque plus. Des travaux en psychologie des organisations associent aussi le manque de sommeil à une moindre maîtrise de soi et à davantage de comportements contraires à l’éthique.

Un dirigeant qui se vante de dormir quatre heures décide très probablement avec une régulation émotionnelle et une maîtrise de soi altérées, et il est mal placé pour s’en apercevoir.

Les neuromythes à laisser de côté

Le marché de la formation continue vit encore de simplifications que la recherche a écartées. Trois reviennent sans cesse dans les séminaires.

Cerveau gauche, cerveau droit

L’idée qu’il existerait des collaborateurs « cerveau gauche », analytiques, et d’autres « cerveau droit », créatifs, extrapole abusivement les travaux de Roger Sperry sur des personnes dont le corps calleux avait été sectionné. En 2013, une équipe de l’Université de l’Utah dirigée par Jeffrey Anderson a analysé l’activité cérébrale de plus de mille personnes : certaines fonctions sont latéralisées, comme le langage, mais rien n’indique que certaines personnes aient un hémisphère globalement dominant. Vos équipes se servent de leurs deux hémisphères, quel que soit leur métier.

Le cerveau « triunique »

Le modèle de Paul MacLean, élaboré à partir des années 1960, décrit un cerveau en trois couches : reptilienne pour l’instinct, limbique pour l’émotion, néocortex pour la raison. Il structure encore beaucoup de méthodes de vente et de management. La neurobiologie comparée l’a abandonné : le cerveau des vertébrés ne s’est pas construit par empilement de couches successives, et aucun « cerveau reptilien » ne subsiste intact sous le nôtre, comme le rappellent Joseph Cesario, David Johnson et Heather Eisthen. Émotion et raisonnement sont étroitement mêlés. Antonio Damasio en a tiré, dans les années 1990, l’hypothèse des marqueurs somatiques, selon laquelle nos décisions s’appuient sur des signaux corporels liés à l’expérience passée. Cette hypothèse reste discutée ; elle suffit à rendre caduque l’image d’une raison siégeant au-dessus des émotions.

L’ocytocine, « molécule de la confiance »

Depuis une étude de 2005 cosignée par Paul Zak, l’ocytocine est présentée comme une hormone de la confiance qu’un management chaleureux suffirait à stimuler. Le résultat initial a mal résisté aux tentatives de réplication : en 2015, une revue critique de Gideon Nave, Colin Camerer et Michael McCullough a conclu que les données accumulées n’établissent pas de lien fiable entre ocytocine et confiance chez l’humain. Les travaux de Carsten De Dreu suggèrent en outre un effet ambivalent, l’ocytocine favorisant la coopération à l’intérieur du groupe et une agressivité défensive envers l’extérieur, des résultats qui demandent eux aussi confirmation. Rien, dans tout cela, ne permet de piloter la confiance d’une équipe par la chimie.

Ce que l’imagerie ne montre pas : l’apport de la clinique des groupes

Préserver l’attention et limiter le stress inutile reste une condition nécessaire. Le plus difficile commence ensuite. Un comité de direction forme un ensemble qui a sa propre vie psychique, et ce qui s’y rejoue échappe à l’imagerie d’un cerveau isolé.

Wilfred Bion, psychiatre et psychanalyste, a commencé à travailler sur les groupes pendant la Seconde Guerre mondiale, dans un hôpital militaire. Il a décrit deux régimes qui coexistent dans tout collectif : le groupe de travail, tourné vers la tâche réelle et capable de supporter frustration et incertitude, et les « hypothèses de base », régressions collectives inconscientes qui protègent le groupe de l’angoisse.

Quand l’incertitude stratégique monte, des cadres reposés et compétents peuvent basculer dans l’une de ces hypothèses de base. Dans la dépendance, le groupe attend qu’un chef ou un cabinet extérieur le sauve. Dans le couplage, il place ses espoirs dans un événement à venir, une fusion ou un recrutement providentiel. Dans l’attaque-fuite, il ne tient plus que par la désignation d’un ennemi commun.

J’ai observé ce dernier mouvement lors de l’accompagnement d’un comité de direction confronté à une baisse durable de ses marges. Réuni pour revoir un modèle commercial devenu inadapté, une tâche angoissante qui obligeait à remettre en cause des années de certitudes, le groupe a passé l’essentiel de la séance à détailler les retards du service informatique, absent de la salle. L’ambiance était vive, presque joyeuse : le collectif avait retrouvé une cohésion en se trouvant un coupable. Christophe Dejours a décrit ces stratégies collectives de défense, qui protègent un collectif de la souffrance au prix de son rapport au réel. Il a fallu interrompre la séance et nommer ce qui se passait pour que l’équipe revienne à son véritable sujet, qui était aussi le plus inconfortable : l’absence de feuille de route.

À ces phénomènes de groupe s’ajoute le transfert sur la figure d’autorité. Freud en a éclairé le ressort dans Psychologie des masses et analyse du moi, en montrant comment le chef vient occuper, pour chacun, la place de l’idéal du moi ; Eugène Enriquez et René Kaës ont prolongé ce travail du côté des organisations et des groupes. Un collaborateur ne répond jamais seulement à la consigne de son dirigeant. Il répond aussi à ce que ce dirigeant représente pour lui, selon son histoire : une figure exigeante ou absente, rassurante ou menaçante.

Les neurosciences peuvent décrire la réaction de stress de votre directeur financier face à un ton sec. La clinique s’intéresse à ce qu’un silence de votre part en réunion réveille chez lui, et à la manière dont cette réaction se rejoue ensuite dans son travail. Ces lectures restent des hypothèses, à éprouver au cas par cas, jamais des diagnostics posés à distance.

Aucune cartographie cérébrale ne rend compte non plus de l’ambivalence, la coexistence chez une même personne de désirs opposés envers un même objet, qui peut la conduire à agir contre ses propres intérêts. Freud a consacré la deuxième partie d’un essai de 1916 à « ceux qui échouent devant le succès », qu’il rapporte aux forces de la conscience morale. Les organisations en offrent de nombreux exemples.

Quatre pratiques pour un dirigeant

Ces pratiques ne demandent ni compétence en neurobiologie ni posture d’analyste. Elles touchent à l’organisation du travail et à la manière de tenir sa place. Elles portent sur des obstacles connus, sans garantie de résultat.

1. Protéger l’attention. Plutôt qu’un séminaire de gestion du stress, agissez sur la structure des sollicitations. Des plages de travail sans messagerie et des réunions d’information remplacées par des notes écrites, lues en début de séance, s’attaquent à un coût que la recherche mesure bien. Le droit à la déconnexion, en vigueur dans le Code du travail depuis 2017, mérite d’être appliqué pour ce qu’il protège : la capacité de penser.

2. Réduire l’incertitude par l’explicite. Une équipe de l’University College London a montré que l’impossibilité de prévoir un choc électrique produit plus de stress que la certitude de le recevoir. Le flou hiérarchique agit de façon comparable, et chacun y projette volontiers ses propres scénarios. Dire clairement ce qui est décidé et ce qui reste ouvert, avec les critères des arbitrages à venir, aide un collectif à rester dans le registre du travail plutôt que dans celui de la défense.

3. Différer la décision après le choc. Lors d’une crise, perte d’un client majeur ou conflit ouvert, la sidération et la colère dominent, et le groupe glisse facilement vers l’attaque-fuite. Exiger un plan d’action dans l’heure produit souvent des décisions impulsives ou conformistes. Lorsque rien n’impose d’agir dans la minute, le rôle du dirigeant est de contenir : accuser réception du choc et laisser passer une nuit avant de réunir l’équipe pour examiner les options.

4. Tenir sa place sans chercher l’amour du groupe. Le transfert rend la place d’autorité inconfortable par structure : vous serez tour à tour idéalisé et contesté, parfois au cours d’une même réunion. Chercher à tout prix l’adhésion affective de vos collaborateurs brouille les repères et prépare une violence sourde pour le moment où il faudra trancher ou sanctionner. Tenir sa place consiste à garantir un cadre fiable et juste, en acceptant que la frustration fasse partie du travail.

Les neurosciences donnent au dirigeant une connaissance utile des limites physiologiques de ses équipes, à condition de s’en tenir à ce qu’elles établissent. Ce qu’elles laissent hors champ, l’histoire de chacun et l’angoisse que réveille l’incertitude, se travaille avec d’autres outils. Tenir les deux sans céder aux slogans ne garantit la réussite d’aucune stratégie. Cela évite au moins de demander à vos équipes ce qu’elles ne peuvent pas donner.

Références

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